eBay em três tempos

Não tem setor que esteja sendo mais desafiado do que o varejo, e isso não acontece por causa do último trimestre, mas dos últimos, bem… muitos e muitos anos. A expansão da Web e o Mobile, com o consequente uso dos dados, se certificaram de trazer essa transformação para o segmento . E ninguém melhor para falar isso do que uma empresa que foi pioneira, depois se reinventou, e se reinventou de novo, para poder continuar no jogo do e-commerce, estamos falando do eBay. A companhia passou por tantas mudanças que o Ghost Interview até se adaptou, no lugar de falar com UM executivo, fomos atrás logo de três - os seus três últimos CEOs. 

A primeira é Meg Whitman, que liderou a companhia de 1998 a 2008, a responsável por escalar o eBay (e atualmente é uma das fundadoras do Quibi - que já falamos por aqui, e foi indicada ao Emmy essa semana); o outro é o John Donahoe, “chief” do e-commerce de 2008 a 2015, ele foi “o cara” do Mobile e do Marketplace, e se o nome dele tá te dando algum sinal, é porque ele foi nomeado presidente da Nike neste ano fazendo o movimento de justamente tirar a marca de esportes dos.... Marketplaces. Ele deve saber algo que os outros não sabem…? Segue o Ghost para descobrir :) E por último, Devin Wenig, CEO de 2015 até o meio do ano passado, o executivo “dos dados”. Para você, pode parecer uma leitura rápida, mas é um verdadeiro Raio X dos acertos - e dos erros - do eBay nessa jornada de quase 22 anos, e que pode trazer muito aprendizado para os dias de hoje, seja pelo momento atual, seja pelos bons desafios que já vinham surgindo.



Meg, partimos lá do início, vocês começaram em 98 - e devemos aqui dizer que parece há pouco tempo, mas em termos digitais não é! - como foi que você chegou até o eBay e como começaram? Meg Whitman: Na verdade eu não fazia ideia do que eles eram. Era um site chamado Auction Web, com uma subcategoria chamada Auction Classifieds, e era o que parecia. Eu me lembro de olhar para o meu computador e dizer que não acreditava que estava aceitando uma oferta do outro lado do país para um site de leilões e de classificados em preto-e-branco.

Mas perceber que o site criava uma funcionalidade para as pessoas que não existia antes no planeta antes da internet me motivou. Além disso, Pierre [Omidyar, fundador do eBay] me contou histórias de pessoas que se tornaram amigas por causa do eBay, de como o eBay conectava usuários, isso foi muito importante. Vi que era um negócio enorme. Quando comecei, tinham 19 pessoas! (Entrevista à Fast Company em 30 de abril de 2001

Falando dessa conexão entre comprador e vendedor, foi também uma coisa que o eBay mudou com o tempo, não é? Meg: Bem, no começo nós focamos muito nos compradores. A gente acreditava que você precisa manter os compradores felizes, porque se não tem compradores, não tem vendedores. Mas, obviamente, é um ecossistema. Compradores trazem mais vendedores, que, num ciclo, trazem mais compradores. Mas percebemos que tínhamos que prestar atenção também nos vendedores. Digo que de 2004 a 2007, nós nos tornamos um pouco mais focados nos vendedores.  (Entrevista ao Marketplace em 29 de novembro de 2007)

Aí que entram dois pontos importantes da empresa - e da sua gestão - a aquisição do PayPal em 2002 e do Skype, em 2005. Qual foi o racional por detrás delas?  Meg: o Skype tem capacidade de habilitar as conversas no mundo, são várias tecnologias que não apenas a plataforma, mas voice-mail, SMS. Se você tem o maior ecossistema, então você terá o controle do modelo de monetização de longo prazo. E eu acredito que a telefonia fará parte disso. Skype e voicemail podem ter aplicações para o e-commerce, para conteúdo: nós iremos descobrir como monetizar a base maior de usuários da internet. Podemos estar em três frentes: comércio, comunicação e pagamento. (...)

Sobre o PayPal: a combinação entre o eBay e o Paypal foi uma das melhores que conseguimos chegar, isso porque fez os dois negócios mais fortes separadamente, além de criar novas oportunidades na área de serviços. O que acontecia com outras empresas de pagamento é que elas não conseguiam um número bom de usuários para ganhar tração. Tinha o problema da galinha e do ovo. Eles não conseguiam uma base de usuários para os seus produtos, então as lojas e varejistas não queriam usar o PayPal. Porque o eBay era o “mercado fonte”, PayPal se tornou, de fato, a ferramenta padrão dos pequenos e médios revendedores, e isso permitiu que o PayPal crescesse além do marketplace. Então houve sinergias enormes nesse deal. Acredito que tenha sido uma das nossas melhores aquisições, mesmo que tenha levado alguns acionistas a ter quase um ataque do coração na época, já que pagamos US$ 1,5 bilhão pelo PayPal. 

Vimos no Skype uma oportunidade muito parecida com essa do PayPal. Percebemos que havia algo que poderia “destravar” as receitas de negócio do Skype, e é algo que podemos encontrar. 

O interessante é que muitos acreditavam que o melhor fit para o Skype seria o Yahoo ou o Google, que já tinham suas ferramentas de comunicação. (Entrevista ao Financial Times em 18 de junho de 2006)

Aí que passamos para o John Donahoe, por mais que o racional da compra do Skype tenha feito sentido, o que aconteceu de maneira prática? Afinal, por que decidiram vender 70% do Skype em 2009 (e depois todo o Skype em 2011 para a Microsoft)?  John Donahoe: O Skype é um negócio fabuloso, eu amo esse negócio. Nós estávamos crescendo 70% e estávamos trabalhando para crescer mais, mas entendemos que, na internet hoje em dia, você não pode ser tudo para todas as pessoas e a inovação acontece melhor quando a gente foca. Skype não tinha sinergias com o eBay ou a PayPal, então vendemos 70%. Skype tem o foco que ele precisa e nós conseguimos focar em dois. 

Na época, a gente viu potencial para sinergia. O eBay é uma ferramenta para conectar compradores e vendedores, na época, vimos no Skype uma possibilidade de diminuir a fricção nesta transação, ao conectar esses dois pontos diretamente, Na realidade, isso não aconteceu.O Skype é um ótimo meio de conectar pessoas, mas não conecta compradores e vendedores. E então, vendemos numa boa valuation. 

Eu acho que foi uma aquisição que certamente não nos arrependemos de ter feito. E também não nos arrependemos de ter desinvestido. Você tem que tomar riscos, principalmente nesse setor tão incerto que é a internet.  Eu apoiei tomar esse risco na época, e fui eu quem liderou o desinvestimento. Se você não consegue tomar riscos da maneira que tudo muda tão rapidamente no digital, você não terá sucesso. (Apresentação na D8 de 2010 em 2 de junho de 2010)

John, já que é o seu momento de falar, mais ou menos três meses antes de você ser nomeado CEO do eBay, o iPhone era lançado. Como o Mobile mudou o negócio no eBay?  John:  Uma das forças mais fundamentais que mudaram a maneira que operamos foi o smartphone. Nós lançamos o app para iPhone em 2009. No nosso primeiro ano, chegamos a mais de US$ 600 milhões em volume [de vendas no app]. Em 2010, já estava entre US$ 1,5 bilhão e US$ 2 bilhões. 

O Mobile está levando a internet 24/7, na conveniência do usuário, no momento que ele quer. Nós estamos descobrindo como as pessoas compram agora - às vezes é na fila de algum serviço.

O que descobrimos também é que o usuário utiliza muitos devices - iPhone, iPad, laptop e, algumas vezes, o desktop de casa com um monitor grande. Uma parte do nosso volume de vendas no Mobile vem de pessoas que fizeram a pesquisa no laptop ou no desktop durante a noite. 

Os usuários Mobile são quatro vezes mais engajados do que os demais, mas não é apenas nos seus devices que eles são mais engajados. (Entrevista à Harvard Business Review publicada em março de 2011)

John, o que vocês aprenderam com o Mobile, tirando a questão toda de aplicativos? É verdade que você foi mentor, mas também foi inspirado pelo Airbnb? John:   Nosso primeiro app do iPhone nos forçou a ser simples na experiência do usuário. Tivemos tirar tudo que não era necessário da aplicação Web e passar para o app, além de passar tudo para a menor visualização possível. 

(...)

O Mobile nos fez pensar em experiências end-to-end. Aprendi muito com o design thinking do Brian [Chesky, do Airbnb]. Com ele, percebi que os consumidores querem escolha. As pessoas querem o produto que querem, como eles querem e quando eles querem. É um tipo de visão que nos ajudou a criar o eBay Now - um serviço desenhado para ser uma experiência end-to-end.  (Entrevista ao All Things D em 29 de julho de 2013)

Falando em mudanças de modelo de negócio, John, foi na suas mãos que o eBay deixou de ser um site de leilões online para, de fato, se tornar um marketplace com produtos a preço fixo. Como foi esse processo? John: Tiveram momentos que eu desejei fechar todo o site e abrir um novo site, mas não podíamos. Nós tínhamos que fazer mudanças mais ousadas e agressivas no ecossistema do eBay, mesmo que elas fossem impopulares…. (Entrevista ao New York Times em 11 de outubro de 2008)

Quanto foi impopular, pode falar a verdade…. John: Literalmente quatro dias depois de me tornar CEO, eu estava lá, em pé, na frente de milhares de vendedores do eBay, num auditório, e disse “nós vamos mudar tudo”. E ninguém gosta disso. Eu falei para uns 15 mil vendedores ao mesmo tempo, e eles estavam bem irritados, que se não fizéssemos as mudanças, seria ruim para todos. 

O eBay parou de inovar, então estabeleci um processo de anos para mudar o jeito que a companhia funcionava. Os vendedores ficaram muito bravos com as mudanças que propus, porque elas incluíam diminuir algumas taxas, mas aumentar a porcentagem do que o eBay ganhava do preço final [do produto].  

O ponto mais baixo dessa raiva foi quando os vendedores começaram a postar sobre mim em vídeos do Youtube. Eles, literalmente, retiraram partes de ‘A Lista de Schindler’, e colocaram o meu nome embaixo dos guardas alemães que atiravam nos prisioneiros judeus.

Eu cheguei a me questionar se estava tomando a decisão correta, mas decidi que acreditava na missão do eBay.  (Apresentação na VIP Speaker Series em 25 de outubro de 2008, como reportada pelo Daily Texan)


Já a PayPal foi um movimento que você não queria fazer, mas de alguma forma, foi pressionado a fazer pelos acionistas. Foi chamado de o “divórcio do século”, quando aconteceu o spin-off…. John: As sinergias que ajudaram a elevar o crescimento do PayPal estavam declinando com o tempo. O cenário da indústria está mudando e cada negócio enfrenta oportunidades diferentes no campo competitivo. (Reportagem do Mashable em 19 de julho de 2015)

Devin, agora a bola está contigo. Você entrou como CEO exatamente após o spin-off do PayPal, mas já estava à frente da área de Marketplace do eBay. No sentido de dados, o que foi que você mudou na empresa? Devin Wenig: Quando cheguei, encontrei um modelo de 20 anos de idade, e faltava um catálogo e dados estruturados para levá-lo além. 

Tivemos que construir mais e mais features para ter dados estruturados dentro da plataforma. Achamos formas de catalogar milhares de itens em quatro opções, este foi nosso principal objetivo, então o site começou a ser baseado em dados estruturados. Já tínhamos informações como preço, até condição do produto, e localização. Isso já era usado para melhorar o sistema de busca e deixar o usuário mais próximo do produto que pode comprar - no caso da localização geográfica. Alguns produtos únicos, no entanto, precisam de mais dados estruturados para aparecer na busca. 

Um exemplo, os itens do marketplace usam a localização para focar os produtos populares nas listas que estão mais próximos do comprador. Mas produtos únicos também precisavam ser catalogados de uma forma para mostrarmos o seu “espectro de valor”  para o comprador na ponta final. Os dados estruturados são uma grande parte do processo de catalogação. E o futuro das tecnologias de compra, como voz e realidade aumentada, vão se basear muito nesses dados. 

O eBay roda por causa dos dados.  (Apresentação na Goldman Sachs Technology and Internet Conference de 2018, como contado pelo site eSeller)

Muitos dizem que  vocês olharam demais para o Google, e acabaram tirando a Amazon do radar de sua competição. O próprio John mudou esse pensamento no final, e ficava chateado quando via caixas da Amazon no escritório. Qual foi a sua relação com a Amazon? Devin: Eu não quero competir com a Amazon: eu quero me afastar o máximo que posso da Amazon. Quero que o eBay represente algo fundamentalmente diferente. Quero que o eBay seja um vencedor em compras baseadas em descobertas. Quero que seja um lugar onde as pessoas pensem primeiro nas coisas que amam, e não apenas comprem o que elas precisam. 

Agora, eu dizer que não quero competir, não quer dizer que não exista competição no “mundo real”. Nós competimos por compradores e por vendedores. Mas não é algo no “mano a mano”, é sobre servir os consumidores. Queremos construir uma proposta diferente para nossos compradores e vendedores [da plataforma]. Não quero que façamos o mesmo trabalho [eBay e Amazon]. (Apresentação no Fireside da GeekWire de 2018, em 3 de outubro de 2018)

Mas vocês não olham nem um pouco para o que a Amazon está fazendo? Devin: Eu prefiro ter um bilhão de ítens únicos que chegam em 3 dias [para os usuários] do que um bilhão de itens commodity que chegam em um dia. Eu não tenho que ser como a Amazon, a gente não precisa ser como nenhum outro competidor. O mundo não precisa uma empresa “quase tão boa quanto a" Amazon, precisa de um eBay melhor. (Entrevista na Code Conference 2016, do Recode-Decode em 2 de junho de 2016 )

O foco do eBay passou a ser os micro e pequenos varejistas no últimos dois anos, e este é um segmento que está no fogo cruzado da transformação digital. O que vocês acham que os pequenos varejistas estão errando?  Devin: Eu não acho que eles estão fazendo algo errado, mas eu acho que o avanço está sendo tão profundo que estamos no jogo final. O impacto da tecnologia no varejo é algo que as pessoas têm falado por anos, mas cada vez mais os números mostram que os usuários tem preferido comprar no digital. Mas é inevitável em algumas formas.

Isso não significa que  que não haverá mais lojas no mundo. As pessoas ainda gostam de ir às lojas. Simplesmente significa que as lojas serão diferentes. Uma loja com mais tecnologia e que precisa competir em entretenimento e engajamento, mais do que ter um estoque. Culturalmente, significa que haverá uma enorme transformação no setor do varejo. E não estamos a cinco anos disso: essa festa já começou (Entrevista ao CNET em 16 de fevereiro de 2017)

E como vai ser o futuro das compras?  Devin: Eu acho que o comércio será muito pessoal, conversacional; ele acontecerá em vários devices.  E não há absolutamente nenhuma razão para que o comércio não siga o consumidor, o conheça, seja muito personalizado e use uma tonelada de dados para criar uma ótima experiência.  Para que você compre o produto certo, no momento certo, pelo preço certo. Isso vai ser comércio. (Entrevista ao CNET em 16 de fevereiro de 2017)

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