Shopify, o Rebelde do Varejo

A parceria do TikTok com o Shopify na semana passada nos chamou atenção para esta plataforma de e-commerce que tem valor de mercado de mais de US$ 110 bilhões - e que conseguiu crescer num setor completamente dominado pela Amazon, eBay e Mercado Livre. Não é à toa que o Ghost Interview trouxe Tobi Lütke, CEO e fundador da Shopify.


Fundada em 2004, a plataforma se chamava “Snowdevil” e era, isso mesmo, uma loja online de produtos de snowboard. Já em 2006, a empresa, já Shopify, percebeu que todo o software desenvolvido para o e-commerce poderia ser vendido para outras empresas. O mais interessante sobre eles é, na verdade, a opção de modelo de negócios: o Software as a Service no lugar do marketplace (a aposta mais comum do varejo).  Por meio de conexões com redes sociais e APIs próprias, a empresa se tornou uma “anti-Amazon”, ou melhor, segundo o próprio Tobi: “a aliança Rebelde”. 






Tobi, você é um cara da programação e do desenvolvimento de software, então vamos pedir o que mais gosta de fazer: explicar as coisas de maneira simples. O que é o Shopify?

A resposta curta para essa resposta é que o Shopify é uma plataforma que habilita que pessoas com grandes produtos criem lojas online boas para dar um bom espaço para estes produtos.

A versão longa dessa resposta é que o Shopify é o nosso ideal de como uma loja online deve ser gerida. Nós originalmente começamos a empresa não para criar um sistema de loja online, mas para vender pranchas de snowboard. Na época, nós esperávamos que poderíamos achar um software bom para criar a loja online, nós nunca achamos o tipo de programa que queríamos, então criamos nós mesmos.  (Entrevista ao site Signal v. Noise em 3 de junho de 2010)

Você comentou sobre a história da loja de snowboard, pode falar um pouco mais de como surgiram e sobre como a tese inicial se tornou a empresa que estão agora?

Em 2004, eu cofundei o Shopify para, inicialmente, tentar colocar no ar uma loja online de produtos para snowboard. Nós usávamos o Yahoo Stores. Tinha um background como programador, e queria entrar no mundo do varejo, usando o que já sabia de programação.

O problema é que o Yahoo Stores e as outras ferramentas que existiam não nos permitiam criar muito para a loja que queríamos fazer. Encontramos o Ruby on Rails [uma linguagem de programação para web] e criamos um software para a nossa loja, a Snowdevil. 

O que aconteceu foi que muitos da comunidade do RoR acabaram nos perguntando se a gente poderia licenciar o software que criamos para a loja. Foi aí que percebemos que isso poderia ser o nosso negócio e que ele seria maior do que apenas vender produtos de snowboard, já que ele poderia ajudar vários outros pequenos vendedores a criar as suas lojas. 

Em 2006 nós lançamos o Shopify, tendo como base a Basecamp. Já que, em 2006, nem existia o termo “software as a service”. 

A gente tinha que ligar para os lugares para vender o software. Até mesmo colocar o preço no site - o que fizemos em 2004 - era considerado inovador. Aquela famosa tela em que você coloca as três opções de preço, isso era inovador nessa época. 

Lançamos o nosso produto e, por um período, tentamos diferentes formas de precificação. Nós erramos bastante nesta época, já que tentamos ir freemium antes de todo mundo. No começo a ferramenta era de graça e o Shopify ganhava em % de taxa de compra. Era algo inocente, porque não custava nada para as empresas que não vendiam e custava muito para quem vendia. Isso não fazia sentido e nos levou um tempo para acertar.

Mudamos para o valor médio por mês, algo em torno de US$ 29. Mas foi o que mudou o jogo.  (Entrevista ao podcast This Week Startups em 6 de agosto de 2013)

Uma das coisas legais do Shopify é que vocês dão a chance da empresa customizar tudo do seu próprio e-commerce. Isso acaba dando um senso de identidade e de autoridade para o varejista, de certa forma. Outro ponto que o Shopify também nos chama atenção foi a opção por se tornar plataforma, conta para a gente como foi essa opção.

A parte boa da nossa indústria é que a exigência - em software - é quase 80% a mesma para todo mundo. Todo mundo precisa de um website, de um método de pagamento, todo mundo precisa de um domínio, de um carrinho de compras e um grid de produtos, além de um sistema de gerenciamento de conteúdo, um sistema de fluxo de ordens. Os outros 20% são únicos. 

(...) Para poder ter as especificidades que a plataforma precisaria para cada lojistas, nós, basicamente, abrimos espaço para os desenvolvedores terceiros criarem APIs para a plataforma. Começou como algo que precisaríamos, e, até hoje, é algo de incrível valor para a plataforma porque ela é um espaço para a criação dos outros. E nós criamos muita tecnologia para ficar na infraestrutura da plataforma em 2009. Apenas em 2018, quase uma década depois, aconteceu o que o Bill Gates falou. Segundo Gates, você não é uma plataforma até as pessoas que estão criando no seu espaço façam mais dinheiro que você. Isso só aconteceu em 2018. 

Agora eu vejo que criar uma plataforma é uma das coisas mais valiosas do mundo. Mas não dá para ser feito de maneira imediata. Você precisa criar uma base de pessoas usando o produto, porque, se não, a plataforma não tem valor.  (Entrevista ao podcast Masters of Scale em 13 de fevereiro de 2020)

O Shopify ultrapassou as 100 mil lojas nos primeiros cinco anos, hoje em dia, vocês tem mais de 500 mil clientes que têm lojas por 175 países: afinal por que não criaram um marketplace?

Marketplace deve ser o tópico mais discutido na história do Shopify. Nós nunca seguimos esse caminho pois nunca consegui responder a uma questão muito importante. A minha dúvida com o marketplace é pensar no valor, todos os produtos são criados tendo apoio em criar valor para o usuário. Por que o nosso marketplace seria mais valioso para os compradores do que usar o Google ou a Amazon? E essa é uma pergunta que nunca conseguimos responder, e, por causa disso, não criamos um marketplace numa forma tradicional. 

Temos a feature Shop, dentro do Shopify, mas é um espaço que serve mais para intensificar a relação do comprador e das marcas, com algoritmos de personalização e de indicação de lojas, do que para ser um espaço de procura e venda de produtos específicos, como é um marketplace. O poder do marketplace vem do oposto em ser amigável para os vendedores, de fato, na maioria dos marketplaces, os produtos  são apenas oportunidades para novas tarifas e uma nova receita, já que cria novas categorias. O marketplace divide a importância dos vendedores individuais em troca de ter mais produtos em seu espaço como um todo. Não é o que fazemos. (Entrevista no podcast Invest like the Best em 12 de maio de 2020 )

Você foca bastante em pequenos empreendedores e médias empresas, têm algum racional por detrás disso?

A premissa da internet era que todo mundo poderia criar algo nela. Quando começamos, muitos VCs não investiram na gente porque achavam nosso mercado endereçável pequeno, eles viam a possibilidade da gente operar apenas nas lojas que já eram online. A meu ver, o varejo sempre foi a porta de entrada do empreendedorismo.

Nossa pergunta diária é: o que é muito ruim no processo de criar um negócio online? A resposta para essa pergunta é o que motiva os nossos produtos e serviços. Entramos num mercado lotado, que era o de oferecer ferramentas para digitalizar empresas, e todas as provedoras estavam olhando para as companhias já existentes, nós olhamos para os empreendedores, ou seja, aqueles que ainda nem loja offline tinham . Se você olha as top 10 vendedoras do Shopify hoje em dia, foram todas lojas abertas na nossa plataforma. 

Isso nos levou a estar num segmento diferente. 

A Amazon quer criar o império do e-commerce, dominar tudo, nós estamos apenas armando os Rebeldes. Quanto mais lojas tiverem, melhor.  (Entrevista ao canal do YouTube de Dan Martell em dezembro de 2019)

E como você vê o cenário para os micro e pequeno empreendedores no atual momento, com a internet já consolidada, o Mobile crescendo?

O empreendedorismo está em grande crise agora. Isso porque é muito contraintuitivo para a maioria das pessoas hoje em dia, abrir um negócio. Agora, a geração X abriu menos empresas que a anterior. Os millennials ainda menos. 

A internet é uma força democratizadora, mas tem se tornado benevolente demais com a centralização. Temos apenas uma rede social, um buscador. E fica difícil começar o negócio. Isso força a empresa que começou ou a estar no top de cima de um campo ou apenas entrar numa intersecção entre essas grandes para conseguir pensar em empreendedorismo.

Não acho que isso é bom. Se você me desse duas versões do mundo para escolher: uma em que o empreendedorismo é comum, fácil e direto e um outro onde o empreendedorismo é o contrário disso, eu escolheria o primeiro.   (Entrevista ao podcast Tim Ferris Show em 11 de fevereiro de 2019)

No ano passado, vocês compraram uma empresa que desenvolve sistemas de centro de distribuição robóticos, e vocês estão investindo em criar um poder logístico. Nesse sentido, a Amazon não é concorrente direta, como você vê essa concorrência?

O jeito que vemos é que o poder de logística pode ser equalizador para os pequenos empreendedores. A forma que vemos é que a Amazon criou um império, e somos o exército de Rebeldes. Este é o papel que nós optamos para nós mesmos. A Amazon é um negócio difícil de perseguir - eles são muito grandes e muito bons - e você quer que uma loja pequena tenha os mesmos poderes. 

Nossos clientes competem diretamente com a Amazon, então eles não comparam a gente com a Amazon, porque não temos um marketplace.  (Entrevista ao The Telegraph, reproduzida pelo Financial Post em 25 de maio de 2020)

Em uma das suas falas aos investidores do último trimestre, você comentou que, em 2020, a exigência por digitalização do mercado foi tanta, que todo mundo se viu  “com um software de qualidade de 2020, mas em 2030”. Como vocês fizeram para se adaptar durante a pandemia?

O que fizemos foi, por exemplo, melhorar significativamente o processo de coleta na calçada, o que, obviamente, não era um grande fator no mundo do varejo antes. Em nossa análise,  pedidos de comércio eletrônico para produtos que residem em um raio de 25 quilômetros de onde você deseja que eles sejam entregues, eram uma parte muito, muito pequena de nossa plataforma antes, mas com o surgimento de Covid e o lockdown, essa fatia se tornou uma parte muito grande para as lojas. Isso é realmente o que vimos, uma espécie de rápida aceleração da digitalização de muitas empresas locais, esse foi um dos principais efeitos da Covid. Logo no início da crise, as vendas no varejo realmente despencaram, vimos contração de 70% nas compras presenciais. Ao longo das seis, sete, oito semanas seguintes  vimos muito disso ser trocado, ao ponto de 94% das nossas vendas acabarem sendo trocadaspelos canais digitais. E isso é uma boa notícia, em geral, para essas empresas locais, porque muito do poder de compra então foi para o  revendedor local.

Na verdade, nós ouvimos, e isso é claramente anedótico e não uma regra, mas ouvimos sobre algumas dessas empresas que estão realmente indo melhor do que antes. Na verdade, conversamos com algumas empresas que acabaram tendo mais funcionários do que em qualquer outro momento de sua história, o que é notável. Isso mostra que os empreendedores são adaptáveis, as pessoas que dirigem os negócios locais são o grupo de pessoas mais adaptável. E tempos de crise são realmente aqueles em que a adaptabilidade se torna a habilidade premium, e esperamos ter sido capazes de ajudar o máximo possível deles. Fizemos muito. É uma longa lista de coisas que acabamos fazendo, porque há tantos subsetores, mas manter o crédito disponível para as empresas acabou sendo um fator enorme, enorme, enorme. (Entrevista ao podcast The Motley Fool em 9 de junho de 2020)

Falando em Covid, foi exatamente durante esses momentos que a Heinz resolveu criar uma loja no Shopify. O que isso significou para vocês?

É uma empresa de 151 anos que não tinham um plano de investir em D2C em 2020. Mas, uma coisa que vimos, mesmo nas maiores empresas, é que - e acho que todo mundo meio que entende isso intuitivamente, há elementos em todas as grandes empresas, em todas as grandes organizações do mundo, que certas pessoas argumentam para uma adoção muito mais rápida do comércio pela Internet e dos negócios digitais. E o problema com esses argumentos sempre foi que isso envolveria uma quantidade significativa de mudanças, o que é difícil. E também porque era difícil para eles argumentar que as coisas ficariam muito melhores depois, porque todo o resto já estava construído. Então havia - o ketchup Heinz meio que funcionou.

Mas então, quando a crise aconteceu, acho que o que todo mundo meio que experimentou estava dizendo: "Oh, se tivéssemos apenas ouvido aquelas pessoas, que estava argumentando para ir para o D2C, estaríamos em muito melhor forma. " E então as pessoas voltam para essa pessoa e dizem: "Bem, aquelas ideias que você teve, quanto tempo isso levaria no cenário mais acelerado?" E assim, o que vimos é que os elementos mais empreendedores, mesmo das empresas mais tradicionais, acabaram de se formar.

Como o Shopify foi forjado no fogo do empreendedorismo ágil, a gente tinha capacitado as pessoas e o nosso serviço para colocar uma loja online de ketchup em sete dias a partir do primeiro contato inicial, vendendo diretamente e indo bem. 

E, novamente, as pessoas que lutaram pela digitalização e modernização estão sendo capacitadas agora, e acho que é um agente de mudança incrível. De uma perspectiva de transformação digital pura, acho que a Covid já fez mais do que todos os CIOs que foram indicados para seus cargos na última década. Portanto, é um momento interessante, dessa perspectiva. (Entrevista ao podcast The Motley Fool em 9 de junho de 2020)

No ano passado, vocês firmaram parceria com o Snapchat, este ano foi com o TikTok, qual a sua opinião sobre esta integração?

Foi um lançamento bem animador. O TikTok é um canal enorme para muitos usuários. Agora há integração completa. (Post em sua página oficial do Twitter em 27 de outubro de 2020)

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