O criador do Moneyball da Netflix


Se você estava perdido na timeline de Dark e perdeu as últimas notícias, a gente te adianta: a Netflix tem um novo CEO. E, assim como o roteiro de Dark: não é o que você está pensando. Ted Sarandos, o ex-Chief Content Officer, se tornou co-CEO da Netflix, ao lado de Reed Hastings. E, bem, como já temos um Ghost com o Reed, nada mais justo do que ir atrás de Ted.


Na prática, Sarandos já era O cara da Netflix desde os anos 2000, isso porque ele cuidava de algo muito importante para a companhia: o catálogo de DVDs, e depois de séries e filmes que iam para streaming. Em 2011, foi das mãos dele que veio a ordem para produzir House of Cards e é das mãos dele o botão que dá o play em todas as produções internacionais da companhia. O que Ted tem que todos os outros produtores de Hollywood não têm? Usando as suas próprias palavras: “intuição data-driven”. Saber olhar - e descartar - os dados transformou o trabalho de Ted  e da indústria,que antes era baseada em grandes nomes de artistas, em personalização aliada ao storytelling. Quais eram esses dados e como ele os usa? Pode continuar assistindo esse Ghost.





Ted,você trabalhou por anos em videolocadoras, e era bastante bom em dar sugestões para os clientes. Você já era data-driven? Falando nisso, como foi parar na Netflix em 1999?

Sim, eu fiquei bom em recomendar filmes para as pessoas. E é engraçado porque a Netflix se tornou a empresa que  automatizou tudo isso. 

A locadora ficava vazia a maior parte do tempo, o que significava que eu tinha tempo para assistir muitos filmes. Eu, literalmente, assisti a todos os filmes que tinham no catálogo da locadora que trabalhei no começo. Me juntava com colegas que trabalhavam em outras videolocadoras para assistir a filmes que não tinham no catálogo da minha, eu assisti a todos os filmes do [Akira]Kurosawa assim, foi quase uma escola de cinema. Ou seja, eu conseguia recomendar os filmes para os clientes porque eu tinha dados. E a Netflix funciona da mesma forma. 

Quando conheci o Reed em 1999, o Reed me descreveu a Netflix exatamente como ela é agora. Era um conceito extremamente abstrato para mim na época: a internet era tão lenta, ver vídeos era muito complicado. Na mesma semana que Reed fez a proposta para mim, eu lembro de ter passado dias para conseguir abrir um vídeo que recebi por e-mail. Eu respondi para ele que não conseguia acreditar nesta visão, mas ele explicou para mim sobre a Lei de Moore. Ele falou sobre tendências, de que a internet seria mais rápida, de que o entretenimento deveria estar ali. E eu acabei acreditando, foi o que me levou à Netflix. (Entrevista ao podcast Industry Standard w/Barry Katz em 19 de fevereiro de 2017 - editado por clareza do texto)

É verdade que a Blockbuster recusou comprar a Netflix?

No começo da Netflix, a gente chegou a falar com a Blockbuster, oferecer para eles nossos serviços digitais. E eu escutei de executivos de lá que nem 1 milhão de pessoas assinariam um serviço como o nosso. Eu achei que eles estavam blefando, que eles estavam trabalhando no próprio serviço de streaming, mas eles não estavam. De fato, não acreditavam. Eles poderiam ter nos comprado por centavos de dólar.  (Entrevista ao podcast Industry Standard w/Barry Katz em 19 de fevereiro de 2017 - editado por clareza do texto)

Quando começaram a alugar DVDs online pela Netflix, qual foi o primeiro ‘insight’ que tiveram?

As pessoas devolviam os boxes de DVDs de série muito mais rápido do que os filmes, isso se comparado com a quantidade de horas de programação que tinha nesses boxes. Eles devolviam mais rápido do que qualquer outro filme. Eles queriam assistir à temporada seguinte logo.  (Entrevista ao jornal Guardian em 30 de dezembro de 2013)

Esse insight parece pequeno, mas foi ele que norteou os seus primeiros contratos de catálogo da Netflix, logo que viraram um serviço de streaming. Vocês focaram em séries, mais do que em filmes, conseguindo inclusive o contrato para passar Breaking Bad - coisa que os próprios criadores da série falam que foi essencial para o sucesso da história de Walter White… Agora, vamos pular para House of Cards: como vocês decidiram produzir essa série?

Ela [House of Cards] foi gerada por um algoritmo! Obviamente não usamos dados para criar o show, mas para determinar o potencial de audiência num nível de assertividade que poucos conseguiram chegar. 

Algumas redes sabiam do projeto de House of Cards, mas estavam céticas por se tratar de um drama político. Nós estávamos coletando dados já há um tempo. E conseguimos cruzar quantos usuários do Netflix amavam ‘The West Wing’ [série de drama político escrita por Aaron Sorkin] com aqueles que gostavam muito de filmes do David Fincher [diretor de Clube da Luta e criador de House of Cards] e também os filmes do Kevin Spacey. 

Com esses dados em mão, fui falar com o David [Fincher[ e anunciei que queria investir US$ 100 milhões em House of Cards. E, baseado na audiência que chegamos com nossos dados, foi uma aposta bem segura.  (Entrevista ao jornal Guardian em 30 de dezembro de 2013)

Mas a Netflix foi atrás de House of Cards só por causa do David Fincher e do Kevin Spacey?

“House of Cards” foi mais baseada em analytics do que em estrelas. Percebemos que existiam pessoas que assistiam a filmes só porque o Kevin Spacey estava neles. Dava para perceber isso vendo os dados dos seus filmes tão diversos, as pessoas assistiam e davam notas altas. A única linha que ligava esses filmes e essa audiência era o Kevin Spacey. Dava para minerar os dados e perceber que ele era um diferencial.  (Entrevista ao site Uproxx em 26 de janeiro de 2016)

Outro ponto que também chamou atenção foi a divulgação de House of Cards, que é algo que continuaram fazendo com todas as suas produções originais. Conta um pouco…?

Chegamos à audiência de House of Cards de maneira automática. Sim, fizemos alguma propaganda clássica em outdoors, mas foi bem focado em grandes cidades, só para parte da indústria entender que estávamos entrando no negócio de conteúdo original. Mas o que ganhou, de fato, os espectadores estava acontecendo na nossa plataforma e na nossa interface do usuário, que reconhecia se você era uma das pessoas que poderiam gostar da série e te mostrava House of Cards de uma maneira bastante agressiva. Fincher fez sete trailers diferentes para a gente. Alguns eram focados apenas nas personagens femininas, outros na política, outros apenas no Kevin [Spacey], outros destacando o próprio Fincher. Então a gente colocava o trailer para o usuário baseado no histórico de visualização dele.  (Entrevista ao Hollywood Reporter em 22 de maio de 2013)

Essa é a tal “intuição baseada em dados” da qual você comenta? Ela substitui o processo criativo?

Basicamente. É uma intuição que é verificada pelos dados. Uma data-influenced intuition. Nenhum dos nossos relatórios diz “faça um acordo com Adam Sandler”. Mas nossos relatórios mostram ritmos, padrões. É preciso olhar para eles e ter uma mente criativa o bastante para fazer algo com essas repetições.  (Entrevista ao site Uproxx em 26 de janeiro de 2016)

Você pode dar um pouco da receita do molho especial da Netflix para a gente?

Vou deixar com a Cindy Holland [VP de aquisição de conteúdo da Netflix]

Cindy Holland: Nós temos modelos de projeção que nos dão ideia de quão grande uma audiência pode ser, dada a atributos específicos da produção. Também temos uma estrutura para gêneros que nos mostra as áreas que já temos vários programas e outras que são oportunidades para investir.  (Entrevista à revista New York Magazine em 11 de junho de 2018 )

Isso significa que, diferente de Hollywood, vocês conseguem ver as produções nos detalhes que não apenas os números de audiência. Existe alguma produção muito específica para a Netflix investir? Ou faz sentido o long tail de conteúdos originais?

Nada é muito nichado. É apenas uma relação com o que custa. Nós podemos colocar um show menor no ar e apoiá-lo com a receita das assinaturas, mas ela não é infinita. Eventualmente, há um custo de oportunidade.  (Entrevista à revista New York Magazine em 11 de junho de 2018 )


Como funciona o processo de personalização na Netflix?

Um exemplo de personalização são as imagens de posters e de chamadas dos shows na página principal do usuário - elas mudam de acordo com o hábito deste usuário. Cada show tem mais de 30 posters diferentes. Exemplo: os usuários que assistem The Crown e também amam outros programas históricos vão ver um poster da série com a imagem de Winston Churchill, enquanto outros, que gostam de outros tipos de filmes e série na plataforma, verão um poster diferente. (Reportagem da Fierce Video sobre a apresentação de Ted na SeriesFest de 2019 publicada em 23 de junho de 2019)

Não existe um "programa com a cara da Netflix". Nossa marca é a personalização. (Entrevista à revista New York Magazine em 11 de junho de 2018)

Com a modelagem que criaram, quanto mais pessoas assistem ao Netflix, mais formas de se criar novos produtos vocês têm, e, consequentemente, as pessoas assistem ainda mais o conteúdo de vocês. Como medir a importância dos dados e da criatividade no processo de escolher as séries originais?

É importante saber quanto de dado você deve ignorar. Na prática, é provavelmente um mix 70/30: 70% são dados e 30% é julgamento. Mas os 30% precisam ter prioridade maior, se isso faz algum sentido. (Entrevista à New Yorker em 27 de janeiro de 2015)

Escolher o conteúdo com a comunidade criativa é uma função bastante humana. Os dados não ajudam tanto nessa dimensão, mas ajudam você a acertar o tamanho do investimento… Às vezes, você está errado nos dois lados, mesmo com dados muito bons (Apresentação no evento SeriesFest, em Denver, em 22 de junho de 2019)

Até porque, nem você pode negar que existe um ponto-cego nos dados….

Sim, você precisa ser muito cuidadoso de não se pegar muito na matemática, ou você vai acabar repetindo o mesmo produto de novo e de novo. Sem contar que dados mostram apenas o que aconteceu no passado, não fala nada do que vai acontecer no futuro.

Tenho um exemplo que os dados se provaram errados para a gente: a série The End of the F***ing World, que lançamos em 2017. Foi impressionante para a gente o quanto essa série foi popular. As previsões internas não mostraram bem como seria a performance dela - não só nos Estados Unidos, mas no mundo. De certa forma, foi uma falha gigante nossa, já que não conseguimos prever.   (Entrevista à revista New York Magazine em 11 de junho de 2018)

Outra pergunta que sempre nos fizemos: como vocês medem o sucesso de uma produção, quais são os números que olham?

Olhamos se as pessoas que começaram a assistir o episódio continuam assistindo à série.

Nós não tentamos encorajar o ‘binge watching’, para a gente, o trigger maior é quando o usuário completa um episódio. 

Outro número que olhamos é quais shows os novos assinantes assistem primeiro, isso nos mostra quais tipos de produções estão trazendo as pessoas para a Netflix. (Entrevista à revista New York Magazine em 11 de junho de 2018)

Existe uma discussão grande entre o que eles chamam de “pessoal da tecnologia” contra o “pessoal de Hollywood” - alguns de seus concorrentes, inclusive, gostam de atestar o quanto eles não têm a “mentalidade do Vale do Silício”. O que acha sobre isso?

Você pode respeitar a cultura tech na comunidade do entretenimento e a comunidade do entretenimento pode respeitar a cultura tech. Mas eles quase nunca se juntam, muito porque é algo mais de ‘tribos’. Quando comecei, Hollywood estava convencido que os ‘caras de tech’ só iam entrar na sala para assinar os cheques e sair correndo. Eles falavam ‘nós vamos continuar aqui, estamos fazendo isso pelos últimos 100 anos’. Foi essa atitude que levou o pessoal ‘da TI’ a achar aqueles que trabalham no estúdio meio burros e que eles estavam fazendo tudo errado. Está sendo um processo, e acredito que ganhamos tração porque é um negócio de relacionamento.  (Apresentação no evento SeriesFest, em Denver, em 22 de junho de 2019)

Muitos consideraram vocês ousados por entrar tão cedo no mercado brasileiro, lá em 2011. Em 2013, estavam em um pouco mais de 1 milhão de assinantes, em 2015, já tinham dobrado de número para passar dos 10 milhões de assinantes no ano passado. Como fizeram isso?

Antes de virmos para cá [Brasil], fiz a lição de casa. Descobri um público jovem com apetite pela internet e que não estava sendo bem representado pela TV e pelo cinema, além de um mercado com dificuldade de criar e distribuir entretenimento. Era uma audiência desnutrida que tinha basicamente um grande canal: a Globo. (Entrevista à revista Veja em 3 de maio de 2019)

Falando em Globo, vocês veem a Globo como grande concorrente?

Não, pois não transmitimos esporte, não fazemos novelas. Somos complementares. A grande diferença é que priorizamos um comportamento mais atual no consumo de conteúdo, caso das maratonas de séries. (Entrevista à revista Veja em 3 de maio de 2019)

E o que vocês sabem sobre o gosto dos brasileiros?

É interessante a abertura do Brasil para programas de qualquer lugar do mundo. Geralmente, um título de um país vai bem naquele país e tem um pouco de entrada em outros. Coreia, Japão e Índia são muito fechados. Eles gostam da língua local. O Brasil, porém, gosta do que é nacional, mas é receptivo aos programas americanos, europeus, coreanos, japoneses. É um comportamento peculiar. O brasileiro tem um senso global. E também gosta de experimentar coisas novas. (Entrevista à revista Veja em 3 de maio de 2019)

Uma das séries que o público brasileiro adotou foi “A Casa de Papel”, uma produção de vocês que foi bem icônica por mostrar como vocês abordam a internacionalização. Como foi a recepção desta série pelo mundo?

A popularidade de A Casa de Papel nos surpreendeu porque ela ultrapassou fronteiras locais. Muitos dos títulos internacionais são importantes em seus mercados principais, mas tendem a fazer algum sucesso fora. A Casa de Papel foi um sucesso em basicamente todos os países que não falam inglês. Foi fenomenal. O jeito que o show “viajou” e se espalhou pelo mundo foi na escolha de ser autenticamente local.  (Entrevista à CNBC em 17 de outubro de 2019)

Queremos encerrar com uma pergunta que costumamos fazer no MorseCast: o que tira o seu sono como (agora) co-CEO da Netflix?

A coisa que me mantém acordado à noite é : escala. É uma quantidade absurda de programas que estamos produzindo aqui. Como nós vamos continuar escalando isso? (Entrevista à revista New York Magazine em 11 de junho de 2018 )

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